谢菁炜2024-07-19
创始人宗庆后离世后，娃哈哈商业帝国的权力更迭挑战重重。阻碍娃哈哈进入“宗馥莉时代”最大的障碍，似乎源自这家企业复杂的股权结构。
根据天眼查信息，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司是娃哈哈集团第一大股东，持有46%的股份，其背后是杭州上城区国资委。宗庆后本人持股29.4%，为法人和第二大股东，剩余24.6%股份则由娃哈哈职工持股会持有。
交接班的过程中，这29.4%股权的继承问题便成为焦点。根据《公司法》，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格。但宗庆后的独生女宗馥即使有机会继承这部分股权，仍然并非娃哈哈的第一大股东。此外，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司曾有计划退出其持有的46%股权。如果这部分股权由外部机构接手，宗馥莉接班将面临另一重挑战。
这或许一定程度上解释了，宗庆后胞弟宗泽后为何会在朋友圈公开表示，宗馥莉辞职“是件好事”。
宗泽后首先指出宗馥莉本身的问题：“火力四开，锋芒毕露，应了古语：刚易折。”但重点似乎在后半段：“娃哈哈从本质上讲国家是大股东，如果全是你自己的股份，当然你可以爱怎么干就怎么干，国有企业你就是个职业经理人。”
中国的初代企业家，在创业早期往往通过引入国资以获取资金支持、政策优势、市场拓展机会和技术扶持等。这项有中国特色的举措，在民企进入密集交接棒的当下，成为了中国式家族传承的独特挑战。
娃哈哈的传承问题不会是个案，而是代表着更多企业在代际更替时可能面对的共同考验。宗馥莉的请辞传闻，只是让这个问题浮出水面。
不过也有观点认为，不能将娃哈哈的传承考验完全归结于其复杂的股权结构。
在本期《零度对话》中，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球资深合伙人阮芳认为，在这个问题上，只谈股权而忽略其他重要因素，“有点狭隘”。
阮芳对于中外家族企业进行了常年的观察研究。她指出股权结构、公司治理、核心文化价值观等等，都是重要的因素。而民营企业的股权结构问题，或许可以通过在美国或中国香港上市，来寻求同股不同权的可能性，实现家族成员话语权的最大化。
同时，也可以通过信托的方式对投票权和分红权做相应的分离。比如设立一个信托，专门用于接收和分配股份的分红。在这种情况下，受益人将根据信托协议享有分红权，但可能不享有投票权。“其实在国外，很多百年企业早已经这样做了，国内一些企业现在也是这么做的。”她说。
阮芳还提出，受不同文化和哲学影响，中国和西方家族企业的传承也存在很多差异。
她认为西方对于是否一定要成为百年企业这件事，不像中国企业这么执着。企业有其自身的生命周期，它可以通过二次创业跨越生命周期，也可以自然消亡。
这也引发了更深层次的探讨：如何定义企业的成功传承？企业的名字、业务、精神、文化，哪些才是最值得传承的？
美剧《继承之战》（Succession）中，企业的传承是一场全面战争——创始人和子女之间权力的撕扯、子女之间的争斗、家族成员和职业经理人利益诉求的割裂、企业和外部力量的角力……在企业的传承之路上，没有“主角光环”，少见花团锦簇，多为鲜血脑浆。而对于早年引入国资的中国民营企业来说，企业传承是一个更复杂的问题，娃哈哈还没有给出一个值得借鉴的答案。
宗馥莉的请辞，如果属实，可以看作为娃哈哈代际传承画上了句号，但同时也抛出了一个重要的、尚待充分讨论的话题：如何在复杂的股权架构中，建立现代的、高效的企业治理机制？这个话题，远远比企业姓什么更重要。
财富中文网：这一代民营企业家进入集体交接班的时期，你观察这一轮交接班有什么明显的特征？遇到什么共同问题？
阮芳：总的来看，失败大于成功，当然现在说成功也有点早。有几个特征，一是之前说的，没有很好地建章建制，二是在股权结构问题上想得不是特别透彻，三是人才梯队没有建设好。
人才培养方面，很多中国的创业者只是将孩子送去国外读书，和国外的企业相比，并没有建立一个系统性的培养路径。
财富中文网：国外的企业，是如何系统化培养接班人的？能否举个例子？
阮芳：比如宝马的科万特（Quandt）家族，孩子大学毕业后先去国有企业待一段时间，再回到自家公司，从一线做起，然后逐步做到管理层，再跟随前辈学习一段时间，才能成为真正的领导者。
对于法国欧尚的穆里耶家族（Mulliez）来说，系统地培养新一代家族成员的企业家精神是其传承百年不衰的秘密。这家企业有专门的人力资源专员，来负责家族成员18岁之前的能力培训。培训通过之后，家族成员才能在顾问委员会的监督和选举中，加入家族联合会这个“家族企业家学院”，成为公司股东。
以上这些是中国初代创业者的问题。此外，一代中，真正有利他精神的企业家并不是特别多，企业家愿不愿意把自己的股权做一定的分散，让更多的管理者能够跟二代一起往前走？像任正非这样，自己只拥有不到1%的华为股份，基本做到全民持股的企业家少之又少。
二代接班人的问题在于，同时具有接班意愿和接班能力的比较少。
这不只是家族企业传承中遇到的问题，任何一家成功的企业在做类似交接班的时候，其实都会遇到这样的挑战。
财富中文网：中外家族企业的传承，是否受不同文化和哲学影响，产生了差异？
阮芳：中国和国外，家族传承的理念确实不同。
印度的一位BCG合伙人对于新兴市场做了一些调研，他发现对于家族企业来说，不一定非得去纠结“富不过三代”的问题，也不用因为将企业交给职业经理人，就觉得传承失败了。其实每个家族都有自己的DNA，总有一些无形的东西是可以传承下去的。比如有些家族对于航运特别有天赋和经验，有些家族的专长在食品领域，有些家族对某个行业的创新特别在行，等等，这个家族只需要把自己的核心能力把握住，管理的事情交给职业经理人就可以了。
西方有很多百年老店，但西方对于企业能不能活过百年，不像中国这么执着。一个企业也是有自己的生命周期的，它可以跨越生命周期，当然跨越生命周期的还是少数，也可以自然消亡，或者在消亡之前，可以二次创业、三次创业，来获得新生。
中国企业，或者说中国文化，对于追求“基业常青”的意愿其实还是挺强的，表面上是以企业的长青为目标，实际上也反映出建功立业、想个人“长青”的心态。
西方的百年企业可能对于精神的传承更加重视。比如说博世，曾经几个孩子要么因为英年早逝，要么因为传承的时候太年轻，都无法很好地接手企业，因此这家企业几十年下来，其实是由一代代的职业经理人在照看。但博世的家族，通过投票权和分红权的分离，不仅获得了财务的丰厚回报，也延续了企业精神的传承，比如创新、精益求精、注重社会价值等等。（财富中文网）