"技术必须能够实现赋能，能够提高管理效率，提高资源整合能力，能够提高全要素生产率，而不能是为了信息化而信息化。信息数字技术要赋能企业高质量发展，赋能生态圈共建共赢。"
作者：鲁贵卿
系平安建设投资有限公司
董事长兼CEO
习近平总书记在中央政治局第三十四次集体学习时提出： 把握数字经济发展规律和趋势，推动数字经济和实体经济融合发展； 把握数字化、网络化、智能化方向，推动制造业、服务业、农业等传统产业数字化，提高全要素生产率，发挥数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用。
当前，数字经济已经被列为国家战略，数字经济和 实体经济的融合进程必将加速。中央网络安全和信息化委 员会 发布的《“十 四五”国家信息化规划》 系统谋划了“十四五”时期数字建设的时间表、路线图、任务书； 提出了到2025年数字中国建设取得决定性进展，信息化发展水平大幅跃升，数字经济发展质量效益达到世界领先水平的发展目标； 围绕发展目标部署了10项重大任务和17个重点工程。
在此背景下，关于建设行业信息化的转型升级，数字能力的建设提升，我谈几点认识，就教于业内同仁。
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“数字化”是未来
“信息化”不是过去
近几年大家都在说“数字化”，不太提“信息化”了，似乎谁再讲信息化，谁就是个落伍者了。我认为：信息化是一种对物理世界的信息描述，本质是一种管理手段，侧重于优化流程和平台协同，赋能管理升级。信息化建设中，业务流程是核心，信息系统是工具，数据只是一种副产品，信息化是以物理世界中的思维模式进行的。而数字化是指将许多复杂的、难以估计的信息通过一定的方式变成计算机能处理的0和1的二进制码，形成计算机里的数字孪生。信息化侧重管理升级赋能，关注优化流程和平台协同。数字化侧重技术手段应用，聚焦智慧场景和数据分析。 信息化与数字化不是割裂的、对立的，而是连续的、发展的、相辅相成的。 所以，不能用数字化否定信息化，也不能用中台否定ERP。
“信息化”、“数字化”只是在IT不同发展阶段中，关注的重点和传递的理念甚至宣传的说辞不同而已，两者本质上是一回事，没有什么大的不同和区别，我们没有必要在字面说辞上过多纠结。信息化实现第一步，将业务转化为数据，并以数据资产的形式存储在各个系统。而数字化实现第二步，打通信息化建设中的信息孤岛，让数据流动起来，将数据资产真正利用起来。通过综合分析这些数据，对企业的运作逻辑进行数字建模，指导并服务于企业的日常经营与管理。 信息化和数字化的“内核”都是利用数字和数字技术，满足企业经营场景、管理需求和决策支持，提高全要素生产率。 《“十四五”国家信息化规划》中“信息化”和“数字化”这两个词也是在同时使用，并不是相互排斥的。
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把握规律与趋势
引爆管理与技术融合的“奇点”
随着数字化的发展，大家对新技术的研究和选择越来越热衷，各类新技术名词让人目不暇接。根据技术发展周期理论，任何新技术都会经历萌芽发育期、欲望膨胀期、幻灭低谷期、复苏生长期、生产成熟期五个阶段。
近些年技术创新进入爆发期，但产业发展远落后于技术的炒作高点，无法达到技术与应用结合，提高生产力的目的。所以， 当企业在使用新技术的时候，最好是寻找那些处在复苏生长期和生产成熟期阶段的技术。 目前已有一些处于复苏生长期和生产成熟期的技术可供我们试用，比如AI、VR、建筑BIM、低代码等。
选对技术的标准是什么？我想应该是信息技术和管理实践的有效结合，达到像能够引爆核聚变“奇点”那样一种由量变到质变的飞跃。“奇点”本是天体物理学的术语，“奇点”的一种含义是指人类与其他物种（物体）的相互融合，我这里是用来表示电脑智能技术与人脑智能的兼容，产生和释放巨大能量的那个神妙时刻。 技术必须能够实现赋能，能够提高管理效率，提高资源整合能力，能够提高全要素生产率，而不能是为了信息化而信息化。 信息数字技术要赋能企业高质量发展，赋能生态圈共建共赢。比如可以助力业务规模增长、人员效率提升、决策难度降低、经营风险可控、部门协同效率提高、业财资税一体化和生态合作更顺畅等方面，实实在在地帮助企业生产经营。
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从“互联网产业化”
到“产业互联网”
大家记得，早些年“互联网+”是如同今天“数字化”一样的热词，叫“互联网+”更多的是一种以技术为主建设信息化的逻辑体现。我认为，我们建设行业应该是“+互联网”而不是“互联网+”。我们是传统企业，不可能变成互联网企业，但我们要运用信息互联技术为管理服务，赋能企业发展，提高生产效率，提高社会生产力。这一点，人们的认识是逐渐转变，逐步提升的。
近年来，在建筑企业信息化的实施过程中，信息化建设主导者出现了三种情况： 第一种是部门采购为主的情况。它的信息化组织由多家相互独立、相互割裂的“供应商”组成，不同系统之间经常出现功能重复的问题，系统间难以打通，数据难以整合；第二种是IT企业为主的情况。它虽然形成了可以借鉴的行业案例，并制定了比较全面的数字化蓝图，但IT企业很难深度理解实体企业的业务发展战略和管理逻辑，并非真正的甲方视角和思维，更多的是IT思维，不够关注管理，没有以赋能为目标；第三种是实体企业主导的情况。它的特点是围绕企业战略和业务目标，甲方负责平台级产品规划、乙方负责模块级产品的实施与落地。
可喜的是，近些年通过行业信息化协会的不断推动，企业家的积极探索，IT企业的不断融合，行业逐渐出现了更多成熟、成功的案例。总结这些案例时发现，建设企业自己主导、IT企业深度参与的情形越来越多了，这正体现了信息科技为管理服务，回归赋能的本质。
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数字化转型首先要有“跨界思维”
要进行数字化转型就必须具有数字化的思维。我把数字化的思维分成四种： 线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。 线性思维是直观、直接的思维方式；ERP思维是传统集成式思维，跨界思维和生态思维是创新性思维和共赢性思维。IT行业、传统行业、金融行业等要跨界交融，这种思维模式，我用“餐桌理论”形容之。
数字化过程就像吃一顿大餐，有“厨师”，有“餐桌”，还要有“食客”。“厨师”做的好不好吃，要由“食客”来判定，“食客”可以研究怎么做菜，但是不能替代”后厨”。类比到企业，实体企业嫌IT企业不行，就自己去做，结果就进入死胡同，跟不上IT技术的迭代升级。IT企业在做信息化的时候容易从自己的角度出发，就像“厨师”做菜一样，不是你喜欢吃就是好的，而是“食客”喜欢的才是好的。我们的“食客”、 “后厨”、“食材供应商”都要具备“跨界思维”，一切从需求出发，多思考相关方诉求，敢于牺牲眼前利益，放眼于长远利益，把生意做好、做大、做长远。 这不仅需要战略眼光，也需要自身强大的能力和先进科技平台的协同，这个观点叫“餐桌理论”，也就是“跨界思维”。
生态思维则是从更广泛的生态圈角度考量，各生产要素之间都站到对方的角度思考、互相协作的生态建设，人人为我，我为人人，最终达到合作共赢，提升社会生产力。
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数字化转型的基本方向
我们简要回顾建设行业数字化发展的历程：大体有四个阶段， 一是1.0的“岗位级应用阶段”。 以工具软件为主，比如算量、预算软件、会计电算化等，这些可以说是“小学级应用”，对于企业来说它所带来的是分散的“价值点”； 二是2.0的“部门级应用阶段”。 以业务系统为主，比如P3进度软件、OA办公系统、财务管理系统、人事管理系统等，这些可以说是“中学级应用”，对于企业来说它所带来的是将各个价值点联通起来的“价值链”； 三是3.0的“企业级应用阶段”。 以企业管控为主，比如综合项目管理系统、ERP集成应用、业财资税一体化等，这些可以说是“大学级应用”，对于企业来说它所带来的是将各个价值链联通起来的“价值面”，会达到1+1>2的效果； 四是4.0的“社会级应用阶段”。 以生态协同为主，比如满足产业链协同的场景，这些可以说是“研究生级应用”，对于企业、行业来说它所带来的是将各个价值面联通起来的“价值网”。从价值点、价值链、价值面再到价值网，为企业所带来的生产力提升是大不相同的。
结合以上“四个阶段”的划分，我们企业一定要清晰地认识到本企业的数字化当前在哪里，又要着眼于何处。明确适合本企业发展战略的数字化目标、路径、措施，制定好顶层规划，实事求是地分步实施。毕竟，实用好用才是最重要的。
企业的数字化建设要实事求是、量身定制。 因为每家企业都有各自的特点和需求，比如企业战略不同、管理策略不同、人员结构不同、企业规模与管理成熟度不同、企业文化不同，甚至每位管理者的管理风格不同，所以数字化的需求必然有所不同，数字化建设很难完全照搬。因此，寻求数字化赋能的捷径，最好的实践是从企业本身的管理需求和战略目标出发，主动拥抱数字技术，明确数字化目标，统一规划，分步实施，持续用力，久久为功。
那么，数字化建设与发展的基本方向是什么呢？ 我认为，建设行业数字化的基本方向有三个： 一是企业管理数字化。 即运用信息数字技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理的数字化，持续提升企业的运营质量和管理水平； 二是项目建造智能化。 也就是在项目的建造过程中运用信息数字技术，提高人、材、机的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，提高工程质量，减少安全事故，不断提高项目建造的智能化水平； 三是产业生态互联网化。 产业生态圈借助互联网手段，实现信息互联互通，在这个过程中会涌现出一批拥抱产业互联网的建设企业和科技企业，达成深度合作，这也是数字经济最有价值的部分。
企业要高质量发展甚至实现飞跃，必须走数字化的道路，这已经成为了基本共识。但是，如果一开始在认知、思想和方向是错的，那么走再多的路也是弯路。
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从企业实际需求出发推动数字化
数字化转型需要以投入产出为考量，以切实帮助企业经营为目标，而不能为了数字化而数字化。做信息化建设时，需要分解企业的基层需求与高层管理需求。
基层需求的核心是以用为主，做到实用、好用、爱用、易用。 “实用”就是功能实用，能满足员工需求但不过度建设。“好用“是系统能够快速响应、高效工作。“爱用”是能满足用户的需求痛点。“易用”是指系统界面的交互友好，用户体验愉悦度高。
具体到系统设计层面，应遵循“三大导向”，围绕“六点需求”展开。“三大导向”分别是减输入、增输出、提速度，每一种导向则围绕两点需求推进，解决好这“六点需求”是企业数字化的关键。
第一大导向是“减输入”。 指“少点录入”、“少点系统”。建设系统时要充分考虑表单的复用和数据的流通来减少线上表单录入、线下表单填报和数据重复收集的情况，真正解放“表哥、表妹”。“少点系统”是指减少重复功能和系统入口。某些公司因为系统建设的历史原因，没有统一规划导致各业务系统各自为战，完成一个业务流程往往要横跨多个系统不断切换，用户体验差。系统建设要避免用户反复登录、重复录入，最好通过一体化的协同门户工作台，方便快捷的进入各系统模块，节省时间，提高工作效率。
第二大导向是“增输出”。 指的是“多点信息”、“多点支持”。建设好用、实用的系统就要能为一线员工提供更多的分析信息并消除部门的信息壁垒，做到信息真正的互融互通。系统建设要攻克信息化建设的“三座大山”中的“部门墙”和“数据篱”。“多点支持”指的是有完善可迭代的系统操作指引，可帮助员工快速掌握系统，并且能在问题发生时得到更多支持和帮助。建设系统的人和使用系统的人往往不是同一工种，导致系统建设者所特有的IT角度和实际工作的业务角度往往有偏差，所以系统建设者需要多一些努力与付出，所设计的信息系统尽量贴合员工实际需求，并保证友好的体验与感受。“多点支持”便是以用户为核心提供支持。
第三大导向是“提速度”。 指的是“快点响应”、“快点解决”，也就是系统响应速度的提升以及对突发问题、紧急问题的快速处理。
以上说的是企业的基层需求，系统建设的另一维度是要满足高层管理需求，包括聪明经营和防范风险两个方面。
“聪明经营”即管理提效和智能决策。 管理提效是要运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和管理水平。智能决策是指利用系统中所有的管控数据给未来的决策提供支撑，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响，让数据说话，让数据向知识转化。对于经营决策也不再仅仅是各类经营报表，还需要提供经营建议，从而实现经营决策智能化的效果。
“防范风险”，包括经营预测、风险预警和风险预防。 经营预测是指结合企业各类执行数据、经营数据，外部数据，通过强大的算力和匹配的算法模型，得到本企业的各类经营分析成果；风险的预警和防范则通过项目生产经营数据在线共享，实现公司总部、分公司及项目部三级远程在线成本分析，风险自动预警，为管理层决策提供及时有效的支撑，强化过程管控，降低管理风险，同时更方便、快捷的为项目提供服务，提高管理效率，提升企业的精细化管理水平。
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企业管理数字化的基本要求
企业级集成应用有三个基本特征：一是商务业务财务一体化主数据管理为核心；二是成本过程管控为主线的综合项目管理系统为基础；三是满足全集团多组织高效运营有效管控为基本目标。只有能够满足“核心”、“基础”、“目标”这三个基本特征的信息化，才可以称得上基本实现了企业级的集成应用。
所有的业务系统都要在统一标准的主数据平台上进行信息互通、数据共享，实现各项业务横向与纵向高效协同集成。 数字化底座一定要采用IT企业的成熟产品，主数据系统要由IT企业和建筑企业联合建设，集团门户、OA协同等业务系统可直接采用IT企业的成熟产品，再加一点儿少量的二次开发。人力资源、财务资金等业务系统在采用IT企业的产品时，二次开发的工作量会大一些，商务成本、集采与供应链、综合项目管理等系统必须以建筑企业为主、IT企业为辅进行开发建设，BI决策系统等则需要建筑企业提出明确的管理需求之后才能进行，IT技术提供服务支持。
这里的关键要素是主数据标准必须统一，各业务系统数据必须与主数据系统互通。 否则，各业务系统之间就会形成“部门墙”，数据不通、数据不准、数据不全的问题就难以解决，就难以实现企业的信息共享。实践中，那些为了信息化而信息化的企业，那些缺乏顶层设计、盲目跟风搞信息化的企业，都吃尽了“部门墙”的苦头，他们在企业信息化上虽然花了不少时间和金钱，但收效甚微，甚至是负收获。
在业务财务一体化方面，关键是要通过商务业务成本科目与财务核算会计科目口径和内涵的统一，实现商务过程成本与财务核算成本及资金支付的贯通，使数据精准，管理精细，风险可控。 经济数据核算分成商务成本和财务成本，财务成本核算侧重于结果的核算，商务成本侧重于过程的核算，建筑企业的成本核算必须是商务成本核算加财务成本核算。因此，业财不通的关键是商务成本核算和财务成本核算的规则不一致，要把商务成本最末端的子科目和财务成本核算最末端的子科目统一起来或形成对照关系，并制定简明清晰的规则，才能实现商务过程成本与财务结果成本以及执行支付的贯通。
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数字化的关键在于“融”与“通”
数字化的核心是数据，数据融通三圆图诠释了数据的通与不通，共性与个性，对立与统一的特点。数据包括经济数据和非经济数据，经商要算清账，第一层经济数据要穿透；第二层经济数据与非经济数据之间要穿透；第三层企业内部跟组织之间的管理数据要穿透；第四层企业与产业链、生态圈之间的关联数据要穿透。所有的穿透要体现在项目管理上，工程项目是我们建设企业的产品，每一个产品的完美交付和数字化应用都要以商务、业务、财务一体化数据管理为核心，以成本过程管控为主线的综合项目管理系统为基础。
建筑企业必须重点关注项目的成本和效益，因为它是企业持续生存发展的必要条件。 因此说，项目管理是建筑企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。要想搞好成本过程管理，就必须厘清企业层面和项目层面的职责分工，建立完善的成本管控体系。
建设企业的信息化，就是要通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“数字化过程”完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理。从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。
由于建设行业的特殊性和多样性，我们必须在管理语言的标准化上下功夫。 具体来说，就是要把管理语言细化到管理信息因子，通过统一的数据编码，形成统一的计算机能懂、能用的管理语言，为实现管理与技术的深度融合创造条件。要制定科学、合理、适用的管理信息因子标准化数据编码规则及其应用操作规范，从而达到统一语言、统一信息交互规则的目的，进而以管理语言的统一性满足管理行为的多样性，真正实现管理行为的融合协同和管理信息的互通共享。
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数字化过程必须
“人+机”和“机+人”
在数据来源端，各类业务系统存储了大量的业务数据，往往源数据的输入是以人为主，机为辅，所以称之为“人+机”；中间数据处理过程是以编制好的计算机程序与硬件结合为主；而到了数据应用端，则是以机为主，人为辅，利用计算机处理繁杂的数据，并最终以可视化的方式展示给用户，所以称之为“机+人”。在此，使用数字化过程模型图的形式描述了人机结合的过程，即数据来源“人+机”，数字应用“机+人”。 “人”的管理经验与管理实践通过人机结合方式，固化到数字化系统中，让“机”可以帮助“人”、辅助“人”，也就是“机+人”的正向效果，这也是数字化的主要价值。
实践证明，要想做好人机结合，就要实现线上线下操作的互联互通。具体来讲，信息化、标准化的表单，和平时工作的表单必须统一，不增加额外的工作负担。信息化系统的开发要注重用户体验，系统所用的管理语言、所涉及的流程，都必须与实际相符合，软件设计需要站在企业实际管理工作的角度来做，而不是IT技术人员的角度。
数字化过程模型也体现了人与机的分工，数据来源是人需要做的事情，需要人来录入的，前提是管理要标准化、可数据化。当前，之所以行业信息化水平普遍不高，原因之一就在于在人机分工不合理，本来该由机器完成的工作却由人工去做，而应该由人工来做的却简单地交给了机器。 要实现人与机的科学分工，就必须首先提升管理标准化的程度。
目前，建设行业企业级集成应用的需求很强烈，而IT企业却没有与管理需求相匹配的成熟产品。因此，IT企业要研究建设企业的实际应用需求，而不是只提供岗位级、部门级的软件，使得企业内部业务系统繁杂、管理信息无法交互，信息孤岛林立，IT产品与企业管理实际“两张皮”现象严重。IT企业只有研究透建设行业和企业的需求，提供符合需求的产品，切实解决“两张皮”的问题，促进建设企业健康发展，IT企业自身发展也才能得以实现。
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“场景应用”
是 企业 数字化的一个基本点
数字化有一个十分重要的基本点就是“场景”，也就是说，企业数字化时要以“场景”为基础，通过梳理各类场景，进一步明确原本的工作场景和产品建造场景中，哪些可以数字化，哪些不可以，数字化场景怎么与物理场景交互组成完整场景，然后利用一些成熟的技术，解决企业的实际管理问题。只是很多技术拿来之后，企业往往还要做一些必要的二次开发、应用与联通工作。
智能建造是指在建造过程中充分利用智能技术和相关技术，比如以云计算、物联网、人工智能、BIM等技术为底座，通过应用智能化系统，提高建造过程的智能化水平，减少对人的依赖，达到安全建造的目的，从而提高建筑的性价比和可靠性，解决建筑行业低效率、高污染、高能耗的问题。
智能建造涵盖建设工程的设计、生产和施工三个阶段，它是以提高建造过程智能化水平为目的的。 目前，有不少企业在这方面进行了许多有益的探索。
数字孪生是对物理对象进行实时数字化表示的概念，通过先进的建模与仿真工具，实现对项目成本、进度、性能和风险的实时分析与动态评估，最终实现建造过程中全部元素可建模、全部数据可采集、全部决策可仿真的目标。
智慧工地应用，包括计划管理、出入库及材料管理、构件跟踪管理、劳务管理、安全管理和延期预测与分析等。
我们应当加快新技术与建造应用场景和工作应用场景的深度融合，未来的智能化建造必将在降低使用成本、节省企业开支、创造更大价值上进一步深化，进而成为企业的标配之一。
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构建数字化生态
应对复杂多变的国际国内形势，建设行业要有生态协作、共赢发展的理念，着力构建生态发展共同体。
首先，传统领域和创新领域要共建行业生态。 传统领域的规划设计、建设承包、供应采购要与创新领域的金融服务、运营服务、信息科技等融合，进而形成新的建设行业发展生态。要积极利用云计算、大数据、人工智能、流程自动化、机器人等技术，再结合具体的业务场景形成创新点，重视技术沉淀、数据沉淀、模型沉淀，利用成熟的技术体系和管理，搭建具备自主知识产权的平台。通过专业技术输出与管理能力输出构建业务生态圈，提高核心竞争力，实现价值共创，价值共享。
其次，要从投资、建设、运营三个维度加强数字化生态建设。 从建造与金融协作融合的角度来看，市场上有很多有钱的企业，也有很多有资产的企业，但是资金和资产缺乏流动性。站在建造的角度要有长效的资本金、优惠的资金价格、更快的流程时效、更全的产品服务、更灵活的创新突破；从金融角度的需求来看，就是更深的行业理解、更透明的资产信息、更多的管控手段、更多的盈利来源、更久的合作关系。通过建造与金融的融合，从而形成在资金、成本、效率和创新上的更多优势。
生态的良性发展，还需要“建造”和“运营”协作融合、“运营”与“金融”协作融合。 要站在对方角度思考，才能做得好，通过融合为双方带来更多的竞争优势。建设行业生态只有满足了金融、建造、运营的多方需求，生态圈中的参与方就会形成自身企业的资金优势、成本优势、效率优势、规模优势和创新优势。
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正确处理数字化的投与产
建筑企业的数字化投入普遍偏低，舍不得投入就很难见到成效，就像“十月怀胎，一朝分娩”，这是一个持续投入的过程。不能急于求成、一蹴而就，也不能断断续续、一曝十寒。
而在加大投入之前，需要严肃认真的论证企业的数字化规划与选型，要找到一个适合自己的方案， 有的选择依靠IT企业，有的选择自建IT团队，这都要结合企业自身实际情况具体问题具体分析。选型一旦确定，再推倒重来的成本将是巨大的，而广大的软件企业也要看到这里的商机，要让自己的数字化底座可以更好的服务建筑企业，降低使用成本与时间成本。
企业专业人员根据规划与选型匡算出数字化投入的项目计划与预算计划，不仅要算细账，更要算大账，有的软件产品引入的时候，成本是不高的，但是后期的维护成本非常高。 数字化过程是一个持续投入的过程，要用更长远的时间跨度去计算投入， 而且企业的投入要和数字化产出相挂钩，要充分考虑提高员工的生产能力，提高企业的管理效率，提高企业的盈利能力等。如果信息化的投入无法为企业带来真正的好处，那这种投入就是无效投入，甚至还会对企业造成不良影响。所以，在进行数字化选型决策时，企业管理层要十分重视，IT专业人员要将所有可能的利弊罗列出来，最后充分研究决定，这不仅仅是IT专业人员的事情，更是企业高层管理者和全体管理人员的事情。
数字化给企业带来的好处，有的时候是可以快速见效的，而有些时候却需要管理层更大的决心与耐心，持续性的投入资金、人员和时间后才能见效。 所以，我说数字化转型与升级是一个“绵绵用力，久久为功”的过程。
总之，数字化赋能是建设行业高质量发展的必由之路。有的人喜欢说数字化转型，而我比较喜欢数字化赋能，因为“数字化赋能”明确了转型的方向，更强调了建设企业数字化的目的。还是那句老话“谁掌握了信息数字技术，并在企业实践中持之以恒地应用，谁就拥有更好的未来”。
