弗兰克·比西尼亚诺（Frank Bisignano）担任首席执行官近10年，担任顶级金融高管30年。他在花旗集团（Citigroup）经历了互联网泡沫破裂时期。在他的帮助下，摩根大通（JPMorgan Chase）度过了大萧条的动荡期——完成了这家大型银行对烂摊子华盛顿互惠银行（Washington Mutual）的收购。他还领导自己的公司——金融科技和支付平台费哲金融服务公司（Fiserv）（2021年营收：162亿美元）度过了疫情下的疯狂时期。
不过，在他看来，如今的商业环境可能是他经历过的最困难的环境，经济衰退几乎已成定局。比西尼亚诺最近对《财富》杂志表示:“我们在应对经济挑战方面经验丰富，而如今我们面临各种各样的挑战。如今的通胀前所未有。不仅商品成本以几十年来最快的速度飙升，供应也大大减少，劳动力动态也是前所未有的。(是的，“安静辞职”在金融科技领域也是一大问题。)“而且这些挑战在同时出击。”
但比西尼亚诺的简历中还有另一段经历，可以帮助他厘清思绪。2001年9月11日，时任花旗集团首席行政官、负责技术和基础设施（包括所有房地产资产）的比西尼亚诺，正在位于格林威治街388号的花旗银行办公大楼顶层参加一场员工会议，那里距离世贸中心的双子塔不到一英里。比西尼亚诺回忆道：“我闭上眼睛就能看到一切，巨大的爆炸声在耳边响起。我回到办公室，看到西塔上有一个巨大的洞，人们从窗户上跳下来。我在想，‘我们在曼哈顿下城有1.6万名员工，比任何其他公司都多。我该如何保护他们?’”比西尼亚诺下令疏散花旗集团在世贸中心7号工作的交易员，涉及人员众多，他一度站在街上挥舞着扩音器大喊:“我们往北走!”
要义是：在危机时刻，要照顾好员工。近20年后，当疫情给员工带来前所未有的压力时，比西尼亚诺吸取了这一教训。比西尼亚诺给费哲金融服务公司的4000名一线员工（这些员工在呼叫中心和数据中心工作，为客户打印信用卡）临时加薪25%，最后改为永久加薪10%。快进到现在，在无数企业受到劳动力短缺的冲击时，这种投资正在获得回报:“很多企业都没有全职小时工，而我们有。”比西尼亚诺说。他补充说，如果经济衰退在不久的将来发生，员工的忠诚度“将使我们比竞争对手更快走出低谷，变得更强大。”
毫无疑问，如今这个时期，对领导者来说困难重重。大多数顶级专家都认为经济衰退即将到来；问题是这波经济衰退会有多严重，会持续多长时间。摩根大通首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）预计，到2023年年中，股市将出现大幅回调，但无法预测这将是“温和的还是相当严重的”。前财政部长拉里·萨默斯（Larry Summers）在最近接受《财富》杂志采访时断言，要实现美联储所希望的将通胀率降至2%的目标，很可能导致一场严重的经济衰退，需求大幅减少，失业率飙升。萨默斯曾在2021年初有预见地警告称，美联储的宽松货币政策将加剧通胀。
据世界大型企业联合会（Conference Board）测算，首席执行官们的信心已降至自2008年低迷时期以来的最低点，这不足为怪。但鉴于当前经济前景日益黯淡，消除高管们焦虑情绪的绝妙方法不是提出前瞻性指标、收益预测，也不是猜测经济是硬着陆还是软着陆。绝妙方法是学习比西尼亚诺等首席执行官在过去克服危机的做法。这些经验并不能保证经济衰退不会带来痛苦，但可以帮助企业减轻损失，或是将损失降到最低，并在经济好转时实现强劲反弹。
考虑到这一点，《财富》杂志挑选了多位杰出的现任和前任企业领导者，包括长期担任霍尼韦尔（Honeywell）首席执行官的高德威（David Cote）、美国西南航空公司（Southwest Airlines）的加里·凯利（Gary Kelly）、西维斯健康公司的凯伦·林奇和瑞安航空的迈克尔·奥利里，来了解他们是如何度过（甚至战胜）极端逆境时期的。根据他们的经验，我们汇编了一份应对危机指南，为各大行业领导者提供经验参考。
高德威在最近的一次电话交谈中，明确表述了这一重要信息:“当经济陷入衰退时，在你的经理们看来，这场衰退似乎永远不会结束。真正重要的是通过制定积极的应对计划来走出衰退，从而摆脱这场衰退似乎永远不会结束的错觉——这样你就可以在竞争对手陷入困境时一飞冲天。”
1.提价——花现金
对于首席执行官们来说，通货膨胀是个令人头疼的难题，因为对大多数美国领导者来说，这是全新的挑战。自上世纪70年代末和80年代初的石油危机以来，我们还从未见过消费者物价指数出现目前这样的飙升。但是，2002年至2017年期间担任霍尼韦尔首席执行官的高德威，此前曾在通用电气（General Electric）工作了23年，他主管过家电部门一段时间。这让他有机会观察通用电气是如何应对美国和发展中国家物价飞涨问题的——这让他对首席执行官们应如何应对如今的危机有了更清晰的认识。
高德威表示，首席执行官们应该采取双管齐下的方法。首先要做的是：继续提高生产力，但要意识到预期会出现通货膨胀，你的首要任务已经转移到提价上。至关重要的是，在你预期供应商提价之前提价，还要加大缓冲，以防你的预测出错。高德威说:“如果你是根据未来的成本为如今的产品定价，那么你的通胀假设就要激进一些。”
在这一点上，如今的明星学生是麦当劳。在第二季度电话会议上，该公司首席财务官凯文·欧赞（Kevin Ozan）预计，食品和纸张的通胀率将达到12%-14%，劳动力成本将增长10%。但到目前为止，这家快餐连锁店通过对菜单进行小幅、频繁提价，成功地收回上涨的成本。
首席执行官们必须将第二个打击带来的损失降到最低。通货膨胀会导致现金贬值，因为随着通货膨胀加剧，现金的价值会直线下降。高德威说，解决办法是要么把所有的流动性返还给股东，要么找到回报率高于通胀的投资领域——包括收购。“20世纪70年代末通用电气遇到了这样的情况。”高德威回忆道。在那段时间里，公司研究了在通胀环境下脱颖而出的领域，发现大宗商品位居榜首。杰克·韦尔奇（Jack Welch）的前任、首席执行官雷格·琼斯（Reg Jones）在澳大利亚收购了一家名为犹他国际（Utah International）的矿业公司，为公司抵御通胀提供了保障。1976年至1983年通用电气持有犹他国际时，犹他国际实力雄厚，堪称摇钱树。当通货膨胀缓解时，通用电气将其出售，并从中获利。
2.抓住危机带来的机遇
凯伦·林奇于2021年2月接管西维斯健康公司。在新冠肺炎疫情肆虐的情况下，这一时机似乎有些严峻。但林奇认为，疫情并不是障碍，而是展示计划的好机会，她的计划旨在让美国人获得医疗保健服务的方式更加民主化。当时，林奇对《财富》杂志表示:“我们不再仅仅是单纯的街角药店。”
疫情引发了一场重大的文化变革。消费者要求机构提供更方便的医疗保健服务，并更频繁地寻求更就近的治疗和监测服务。在疫情爆发时期，林奇将西维斯健康公司打造为新冠病毒的预防中心。据西维斯健康公司估计，到2022年底，该公司将在其门店提供8700万剂疫苗，并进行4900万次核酸检测。成千上万的人涌到西维斯健康公司接种疫苗，其中许多人意识到，他们可以在现场进行胆固醇筛查或全面体检；他们不必为预约医生而等待一个月或更长时间，然后再驱车20分钟到医生办公室。
林奇告诉我:“疫情确实让我们这家医疗保健公司出名了。”西维斯健康公司将其9000多家门店中的950多家改造为健康中心，提供慢性疾病管理，在一些地方还提供心理健康专业人士的咨询服务。林奇的目标是在年底前达成一笔交易，收购一家拥有医生办公室网络的大型初级保健提供商。在截至9月的四个季度里，该公司的自由现金流为195亿美元，几乎是2019年的两倍。自林奇接手以来，西维斯健康公司的股价上涨了40%，市值增加了380亿美元。
与此类似，疫情期间，克里格公司的胡椒博士（Dr Pepper）成为两大可乐巨头的强劲挑战者。首席执行官鲍勃·甘戈特造就了胡椒博士的崛起。（甘戈特于今年7月成为执行总裁，但当他的继任者因违反克里格公司的行为准则而下台后，他于11月10日重新担任首席执行官。)“我们认为世界不会恢复正常。”甘戈特告诉我。“我们制定了蓝图，决定与混乱为友。”2020年3月初，甘戈特通过安装在客户家中10000台克里格咖啡机上的“连接面板”，第一次看到了消费者未来的消费走向。他回忆道:“我们看到的实时数据显示，人们正在逃离城市，寻觅安居之地，咖啡消费量正飙升。”
甘戈特还利用咖啡趋势，成功地预测了“冷藏”业务情况。人们在家里喝的咖啡量表明，他们不再像往常那样在商店、加油站或餐馆停下来买饮品了。甘戈特立即预见到，人们将在家里囤积苏打水——很可能是罐装苏打水，因为罐装苏打水比瓶装苏打水更新鲜。美国金属罐制造商在新冠疫情高峰期限制了产量。但在墨西哥政府宣布啤酒为非必需品后，该国的金属罐制造商被闲置的产能淹没。甘戈特告诉他们克里格公司将购买他们能提供的所有金属罐。他说:“竞争对手都没有金属罐存货了。我们得到了这些金属罐。” 克里格公司加大了12盎司金属罐的纸板包装箱的产量。当Canada Dry和A&W等经典根汁汽水的销量激增时，克里格公司可以迅速提高这些新畅销产品的产量。
如今，该公司的K-Cups咖啡胶囊和咖啡机的总销售额比新冠疫情前高出15%以上。根据研究公司Consumer Edge的布雷特·库珀（Brett Cooper）的数据，在碳酸软饮料领域，截至2022年前10个月，以美元计算的市场份额比2019年的平均水平高出1.3个百分点，达到24.2%。自2020年年初以来，克里格公司的股票已经上涨了31%，超过了标准普尔指数22%的涨幅，并超过了可口可乐13.6%的涨幅，但略低于百事可乐33%的涨幅。
3.对裁员说不
在大萧条之前，大规模裁员几乎是每一家大公司应对经济低迷的策略之一。高德威回忆起在霍尼韦尔的日子:“2008年，我决定我不能走那条典型的路。我认为我们需要保护自己的工业基础，以迎接复苏，而大规模裁员会摧毁它。”
相反，高德威选择了休假。休假使人们在停止工作或减少工作的同时仍保留工作岗位；受影响的员工通常会得到更少的福利，更低的工资，或者两者兼有有之——但他们知道当经济好转时，还有一份工作在等着他们。
霍尼韦尔确实裁掉了3000人，这在大萧条之前就已经计划好了。但是，即使在竞争对手裁员的情况下，高德威还是保留了其余125,000名员工的工作岗位。员工们接受了一年无薪休假四周，高德威通过取消管理人员的奖金，包括他自己的奖金，以及减少401（k）对等缴费数额来进一步节省开支。
如今，高德威对在疫情高峰期转而让员工休假的公司数量之多感到惊讶。“当我们使用这一方法时，这一方法在《财富》500强企业中极为罕见。”他告诉我。“首席执行官们认为这样一来，你会惹怒100%的员工，而不是被解雇的那10%的员工。我们发现这种观点是错误的。”让员工休假来应对疫情的巨头包括迪士尼公司（Disney）、荷美尔食品公司（Hormel Foods）、雷声公司（Raytheon）、乐至宝公司（La-Z-Boy）和霍尼韦尔公司。
由于经济波动，航空业的需求大起大落，休假给航空业带来极大的影响。瑞安航空的迈克尔·奥利里在2020年春天采纳了这种逆向策略，当时疫情抑制了旅行需求，迫使其他一些廉价航空公司破产。他认为，竞争对手的撤退为瑞安航空开辟了一条广阔的通道，当情况转好的时候，瑞安航空就可以实现扩张。
奥利里的战略核心是让几乎所有1.7万名飞行员和乘务员休假，而不是解雇他们。奥利里确实大幅削减了劳动力成本，使得瑞安航空能够在经济复苏过程中更好地应对他预期会出现的激烈的票价大战。但正如瑞安航空最大子公司的负责人埃迪•威尔逊（Eddie Wilson）当时向《财富》杂志描述的那样:“ 我们需要留住员工，这样我们才能在市场反弹时迅速扩大规模，赢得市场份额。”
这就是所发生的事情。奥利里在许多机场抢占了被竞争对手抛弃的机位，并以低廉的价格拿下了在经济不景气时期可能闲置的近机位容量的租赁合同。瑞安航空进入了威尼斯的马可波罗机场，推出了飞往萨格勒布的服务，同时在马赛、都灵和马拉加等市场进行扩张。如今，它在欧洲所有航空旅行中的市场份额为18%，而疫情前为13.3%。今年8月，该公司运送了1690万名客户，而2019年8月，该公司运送了1490万名客户。
同样，疫情为美国西南航空公司提供了一个难得的机会，这是另一家在时任首席执行官加里·凯利领导下实行休假而非解雇员工的公司。2020年底，凯利开始了一项运动，一年内在不少于18个新目的地推出服务。他这么做的理由是：来自这些航班的收入将有助于抵消飞机租金和登机口费用等固定成本，同时保留许多飞行员和地勤人员的工作岗位。多年来，美国西南航空公司一直希望增加芝加哥奥黑尔机场的航班，并在芝加哥中途机场占据主导地位。当美国联合航空公司和美国航空削减航班时，他们腾出了奥黑尔机场的登机口，凯利抓住了这一机遇。他还首次在迈阿密国际机场拿下了登机口。
截至2021年，美国西南航空公司所服务的市场机票销售额达到630亿美元。由于凯利的策略，该航空公司开始飞往那些获得140亿美元收入的机场。凯利说，新冠肺炎疫情期间的扩张“极大地扩大了我们的鱼塘”。凯利于2022年2月卸任首席执行官，但仍担任董事长。今年，美国西南航空公司休闲旅游激增，加上所有这些新增场地，大大抵消了商务旅客数量的下降（如果不以美元计），使美国西南航空公司的客流量回到了2019年的水平。
4.锁定供应商，以备日后之需
高德威的霍尼韦尔复出的另一大要点是优先获得供货权。他说，在为经济复苏做准备时，“就从供应商那里获得满足订单激增所需的零部件而言，我希望自己排在首位，能享受更好的待遇，而不是平等的待遇。所以问题是，我该如何处理与供应商的关系，让他们能够优待我，而不是优待我的竞争对手?”
他的解决方案是，在经济复苏开始时，为将要交付的材料预支付一定款项。“我会以每件50美元的价格买1万个零件，总额为50万美元，然后我现在就预支付10万美元，这样供应商就能在经济复苏时交付材料。” 高德威回忆道。“这为（供应商）提供了现金，有助于锁定供应商，以备日后之需。”对于霍尼韦尔最大的两项业务航空航天和控制而言，得到这样的承诺尤其有价值。
他指出，在航空航天零部件订单方面，“出现了迅速好转现象。”事实上，当2012年和2013年销售开始增长时，高德威的计划让竞争对手猝不及防，感到困惑，并使航空零部件的销量比危机前提高了30%。
5.照顾好明星员工
戴夫·雷尼森（DAVE RENNYSON）是SuccessKPI的创始人兼首席执行官，这是一家为呼叫中心服务的软件即服务公司。他在软件和电信行业工作了31年，曾在威瑞森公司（Verizon）工作过一段时间，这让他对如何在坎坷时期留住顶级副手并让他们做出骄人业绩有了一些洞见。
雷尼森指出，他所在公司的明星员工也是最擅于自我批评和焦虑的群体。“他们更担心自己职位不保。”他说。威廉姆斯姐妹中谁最挑剔？他问道。“当然是维纳斯和塞雷娜了!” 首要举措是让这些高层管理者感到自己很受重视，这样他们就知道自己的工作岗位是安全的。他解释道:“他们在想，‘我是顶级选手，我不能呆在一艘即将沉没的船上。’一旦你让他们摆脱了最基本的担忧，他们就会来问你，‘我还能帮上什么忙吗?’”
雷尼森补充说，首席执行官需要与员工持续进行对话。他说：“当你们对前进方向没有达成共识时，就会出现问题。”这就是我过去在大型电信公司中经常看到的情况。他们会解雇员工，但不解释不会进行进一步裁员，然后谣言四起。"
保证高层报告的一致性是防止谣言四起最好的方法。他补充道:“在变革时期，保证清晰是首要要义。”
就高德威而言，他推崇鼓舞人心的信息，认为这样的消息可以带来积极影响。“不要低估希望的力量。”他告诉我。“当人们处于飓风之中时，他们无法设想情况会有所不同。在大萧条时期，人们通常会这样想。我会说，‘他们称之为衰退而不是派对是有原因的。因为这样的情况太糟糕了。但这样的情况终将结束。当衰退结束时，我们要利用衰退重振旗鼓，让自己立于不败之地，而不是让衰退占我们的便宜。’”
听到一位经历过逆境的资深人士说这种情况不会永远持续下去，这会让人们活跃起来，高德威补充道:“他们会抱定这样一种态度：他们工作更努力，赚得更少——但当这一切结束时，我们就会堪比涅槃的凤凰。”（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
